1989年，浙江必克体育用品有限公司董事长袁文新在两间民房里开始自己的鞋业生产之路。
“当时的生产状况放到现在，就是典型的"低、小、散"、地地道道的小老板。”袁文新说。当然，没有当年的民房，也就没了现在在温岭童鞋业数一数二的必克体育。
虽然换了多次地方以扩大生产规模，但袁文新的工厂在民房里存在了近20年。直到2008年，受够了民房生产种种不便和“低、小、散”竞争力低下的袁文新在温岭市城北街道拿到了10亩的工业用地，建设了标准厂房，开启了升级之路，从一个小老板成长为行业代表的企业家。
没有转型，只有升级
“鞋业是传统产业，但传统产业不一定是落后产业。既然不落后，就不应该放弃这个产业。你让我去做房地产、金融，我是做不来的。大部分的温岭鞋企老板也和我一样，因此温岭鞋业转型很难—大家都在做鞋，也都只会做鞋—只有升级才是温岭鞋业的出路。”
2008年之前，袁文新大的感受就是，没有品牌产品价格卖不上去，一双鞋子只能卖20元钱，厂家只好一味追求数量。“提升价格只能靠塑造品牌。”
袁文新认为只有做到安全生产，员工才会安心工作，生产出高质量的产品。必克体育为了安全生产，有意识地压低了生产量，将基本的生产安全措施、消防措施做到位，还对员工进行安全知识方面的宣传和培训，制定公司的安全规章。
袁文新宣传安全生产的举措一度让员工不解，甚至是嘲笑。于是在日常经营中，必克体育经常在公司内播放火灾宣传片。一旦其他厂商发生火灾，袁文新必定会组织管理干部到火灾现场，让员工引以为戒。案例一多、时间一长，公司内部对于安全生产的意见逐渐消失。
此外，袁文新引入了日本的精益生产模式，对生产线进行调整。根据统计，精益生产大大提高了必克体育的生产效率，之前从接单到生产完毕要1到2个月的时间;引入之后，只需要1到2周，这也大大减少了公司占用的周转资金。
袁文新还在精神面貌上对员工提出要求，要求他们不论工作、休息，都必须着装整洁。“必克体育的员工一定要保持整洁的面貌，对外提升公司形象，对内也容易产生凝聚力和员工自豪感。”袁文新还想方设法为员工提供好的生活、工作环境，开设KTV、图书馆、活动室，丰富员工的业余生活，给宿舍安装空调。他所做的一切就是希望员工能把企业当成家，从而安心地为企业服务。
从40元卖到400元
2010年开始，必克体育成为了国内鞋业巨头百丽的贴牌商，并在贴牌生产过程中，学到了研发、生产方面的管理知识。
自己公司出厂价40元的鞋子，贴了百丽的商标后，就能在商场里卖400元，袁文新大受刺激。“10倍的价差让我铁下心去做品牌。”他将没品牌的公司比作“没有文化，寸步难行”。
必克体育发展品牌的步是研发新品，而为他们争取到代理商的，也正是优质、新颖的产品。必克体育与中国皮革制鞋协会合作，成立了必克产业研究院，专门研发新产品。“我的三支研发团队，分别在福建、广东和温岭。”袁文新说，广东和福建是国内鞋业做得好的地方，“研发团队敏锐度非常高，市场需要什么、今年流行什么、产品的缺陷在哪里，这些信息通过前方的研发团队时间传递到工厂，这就找准了产品的市场定位。”
必克体育还取得了12项发明专利，比如植入GPS模块的童鞋。“孩子走丢了，找必克”，这句广告语很好地抓住了父母的心理。
“或许以后孩子要听故事了，也可以找必克。”袁文新认为产品的创新并没有界限，与新技术的跨界融合至关重要。
目前必克体育已经拥有了奇克运动童鞋、大力金刚男鞋、魔杖公主时尚女童鞋等多个面向不同细分市场的品牌。2012年开始招商后，必克体育已经在20个省区吸引了30多家代理商，每个代理商下有20到30家销售终端。
袁文新也在尝试电商渠道。销售终端库存信息都同步到必克体育的总部，“我们将经销商的库存商品放到天猫等线上渠道，销售之后由近的经销商发货，通过这种形式帮助经销商清理库存。”
政策引导是关键
在袁文新看来，企业是逐利的，如果没有一定的引导，缺乏自律的企业很容易发展不顺，“当年我买土地，建设标准厂房，也是政府引导的结果。政府应该引导企业走向正确的营销、发展模式，没政府也没企业;企业的发展方向也要跟着政府、政策走，政府不搭台，企业无法唱戏。”
浙江省大力推进的“机器换人”在必克体育也成为了重点项目。“以前一条生产线要70多个员工，换用先进机器后，成熟工作由机器接手，一条生产线只需要7个工人。”袁文新介绍道。